Wie gaat er hier over de strategie?

Jurist en bedrijfskundige Kees van den Heuvel rondde onlangs een onderzoek af naar de vraag wie verantwoordelijk is voor de strategie binnen een organisatie: de toezichthouder of de bestuurder? 

Strategie is een favoriet onderwerp van bestuurders en toezichthouders. Het kan partijen dichter bij elkaar brengen, maar ook leiden tot felle discussies of zelfs het scheiden van wegen - ‘wegens verschil van inzicht over het te voeren beleid’. Gegeven het belang van de strategie voor de toekomst van de organisatie zou je verwachten dat de wet duidelijkheid geeft over de bevoegdheidsverdeling. Dat blijkt niet zo te zijn. Sterker nog: de term strategie komt niet eens voor in het Burgerlijk Wetboek (hierna: BW).

Juridische duiding van strategie

Het BW kent de term ‘strategie’ niet, maar er wordt in verschillende wetsartikelen wel gesproken over ‘beleid’. En in de jurisprudentie over dit onderwerp wordt consequent gesproken over ‘strategie en beleid’. Dit is een verwarrende combinatie, want bij nadere bestudering van de wet wordt weer de term ‘strategisch beleid’ genoemd. De Hoge Raad heeft herhaaldelijk geconcludeerd dat ‘het beleid van een vennootschap wordt bepaald door het bestuur van die vennootschap’.  Strategie zou daar een onderdeel van zijn, dus als het bestuur gaat over beleid, dan gaat het bestuur ook over de strategie.

Tot zover duidelijk. Of toch niet? Het bestuur gaat weliswaar over de strategie, maar wat wordt nu precies verstaan onder strategie of strategisch beleid? De jurisprudentie geeft ook hier geen volledige duidelijkheid over: in de AkzoNobel-zaak bijvoorbeeld wordt gesproken over ‘positiebepaling bij een overname’ en in de Boskalis/Fugro-zaak over ‘de inrichting van de organisatie’.

Bedrijfskundige duiding van strategie

Om de vraag goed te kunnen beantwoorden, is het nodig om een uitstap te maken naar de bedrijfskunde, omdat strategie daar een van de kernbegrippen is. Er zijn sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw boekenkasten volgeschreven over strategie. Inmiddels zijn er zelfs tientallen boeken gepubliceerd over de verschillende strategie-scholen. Hierdoor zijn er vele definities in omloop.

De definitie die het meest aansluit bij het spraakgebruik luidt: ‘strategie is een planmatige beweging van de huidige positie naar de toekomstige/gewenste positie’. De belangrijkste elementen in deze definitie zijn ‘plan’ en ‘toekomst’. Ondanks dat deze definitie voorkomt uit de Planningsschool (ontstaan rond 1960), ontwikkelen veel organisaties hun strategie nog steeds volgens dit proces. In de afgelopen decennia zijn strategische plannen wel steeds compacter geworden - van hele boekwerken naar infographics - en is de tijdshorizon iets korter geworden: van 20 naar 3-5 jaar.

Strategie gaat over de inhoud; strategisch management gaat over het proces om tot die inhoud te komen. Het ultieme doel van de organisatie, vaak verwoord in een missie en een visie, is het startpunt van het strategisch managementproces. Een goede missie en visie zullen voor een langere periode worden opgesteld (tien jaar of langer). Het strategisch managementproces wordt doorgaans elke drie tot vijf jaar doorlopen in drie fasen: analyse, keuze en implementatie.

Juridische en bedrijfskundige integratie

Nu er duidelijkheid is over de bedrijfskundige definitie van strategie, kan de bevoegdheidsverdeling worden ingevuld aan de hand van de drie fasen van het strategisch managementproces. Nogmaals: het bestuur gaat over de strategie, maar de rol verschilt per fase.

Over de rol van het bestuur in de analyse-fase is in de praktijk niet veel discussie. Het bestuur dient de toezichthouder bij wet jaarlijks te informeren over ‘de hoofdlijnen van het strategisch beleid’. Dit mag natuurlijk vaker. Ook kan de toezichthouder in deze fase worden betrokken vanuit de wettelijke adviesrol.

De strategische analyse leidt tot een of meer strategische opties. Het is de wettelijke taak van het bestuur om te komen tot één strategische optie. Deze optie moet worden voorgelegd aan de toezichthouder, op grond van de informatieplicht. De toezichthouder - zelfs van een structuurvennootschap - heeft geen wettelijk goedkeuringsrecht op de strategie als zodanig. Wel kan de toezichthouder een wettelijk en/of statutair goedkeuringsrecht hebben voor bijvoorbeeld het doen van een overname, als onderdeel van de strategie. Statutair kan ook worden bepaald dat de toezichthouder een goedkeuringsrecht heeft op de strategie als zodanig. Dit leidt wel tot een binair besluit: wel of niet goedkeuren. Zo ver zal het niet vaak komen, omdat dit leidt tot een patstelling tussen het bestuur en de toezichthouder.

In de implementatiefase is het bestuur aan zet. Deze fase is vaak nauw verweven met het dagelijks managen van de organisatie, waardoor er doorgaans weinig discussie is over de rolverdeling tussen bestuur en toezichthouder.

Tot slot

Volgens de wet wordt het beleid bepaald door het bestuur en de toezichthouder houdt toezicht op het beleid van het bestuur. Dit geldt ook voor het strategisch beleid. Ondanks dat een nieuwe strategie verstrekkende gevolgen kan hebben, geldt ook hier een terughoudende rol voor de toezichthouder. Vanzelfsprekend zal een goed bestuur de toezichthouder proactief informeren. In grote lijnen kun je zeggen dat het bestuur de strategie bepaalt, en de toezichthouder erop toeziet dat de gekozen strategie goed wordt geïmplementeerd.