Boardrooms die vooraf actief met stakeholders de dialoog opzoeken blijken van grote waarde voor de reputatie van een organisatie. Beter eerst luisteren en dan toepassen, dan achteraf moeten uitleggen waarom je een besluit hebt genomen. Wat is hierin de rol van de commissaris? We vroegen het aan Mirko Creyghton, DGA van BrandRep en voorzitter/lid van verschillende RvT’s en RvA’s.
Onze vernieuwde Corporate Governance Code gaat uit van het ‘pas toe of leg uit’ principe. Maar is dat wel terecht? Volgens Mirko Creyghton is het een gemiste kans. “Het achteraf uitleggen van genomen besluiten of handelswijzen blijft iets hebben van recht praten wat krom is en kan enorm slecht zijn voor je reputatie”, vertelt hij. “Media en internet ontlenen er een deel van hun bestaansrecht aan; heerlijk om een issue uit te vergroten en daarmee discussies uit te lokken. Men heeft het er toch zelf naar gemaakt? Terwijl er vanuit de boardroom wordt gedacht: we hebben aan alle bepalingen voldaan! Recente voorbeelden van deze spagaat zijn er genoeg, zeker op het gebied van beloningen aan de top.”
Luisteren naar de stakeholders
Dit moet dus anders. Maar hoe? Volgens Creyghton kunnen we beter eerst luisteren, en dan pas toepassen. En dan dus vooral luisteren naar de stakeholders. “Dit betekent overigens niet dat men de oren altijd moet laten hangen naar de mening(en) van stakeholders”, benadrukt Creyghton wel. “Integendeel, discussie scherpt de geest. Het doel is om te komen waar je wezen wilt, maar nu met draagvlak van de belangrijkste stakeholders. En dat zij de juiste context aangereikt krijgen, zodat ze een te nemen besluit niet alleen vanuit hun eigen belevingswereld beoordelen, maar zich aangehaakt en betrokken voelen. Zodat je niet alleen staat bij tegenwind. Het woord ‘management’ in stakeholdermanagement moet volgens mij opgevat worden als het verdienen van betrokkenheid. ‘Management’ wordt dan ‘engagement’.”
1,5 tier board
Het zijn dan ook met name de boardroom en de RvC die het verschil kunnen maken, volgens Creyghton. Management dat het ego voorbij is. Management dat niet a priori vanuit een informatie-, kennis- en statusvoorsprong redeneert. Boardrooms die zich laten uitdagen op hun strategie en beleid. Welke rol speelt de commissaris hierbij? “Ik pleit voor een 1,5 tier board”, zegt Creyghton hierover. “Een zekere afstand is altijd goed, vandaar geen one tier. Maar op bepaalde belangrijke of gevoelige thema’s moet een commissaris wél nauw en actief samenwerken met de bestuurder. Bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering of verjonging. Kijk als commissaris wat past bij je eigen talenten en kennis, zet die in en trek sámen op. Maak gebruik van elkaars competenties.”
En zorg er dus ook voor dat die samenwerking met stakeholders actief gezocht wordt. “Denk dan niet alleen aan externe toezichthouders, zoals NMa, AFM of DNB. Ook media, wetenschappers, ervaringsdeskundigen, bloggers en publieke belangenbehartigers kunnen hiertoe behoren. Welke stakeholders zijn het meest relevant, met welke boodschap of vraag kunnen we ze benaderen, in welke volgorde en met welk gewenst resultaat? Praat hierover met elkaar. Investeer hierin!”
Crisismanagement
En als het toch fout gaat en er is sprake van reputatieschade, bijvoorbeeld door een crisis, fraudezaak of mismanagement? “Dan moet je onmiddellijk de koppen bij elkaar steken en nauw gaan samenwerken”, zegt Creyghton. “Is het een externe zaak? Coach de bestuurder over de te volgen stappen. Gaat het om een interne zaak waarbij de bestuurder de fout is ingegaan? Dan moet je als commissaris zelf naar buiten treden, eventueel bijgestaan door externe hulp. Zorg ervoor dat je je excuses aanbiedt aan de stakeholders en ga daarna weer snel op de inhoud zitten. En nogmaals, betrek ze erbij. Effectief crisismanagement ligt niet zozeer in de kwaliteit van het zoveel mogelijk beperken van (collateral) damage, het ligt vooral in de kwaliteit van anticiperen en voorbereiding waardoor er sneller kan worden geschakeld als het misgaat.”
Kortom: we zouden het ‘Luister en pas toe- principe’ los van de formele bepalingen in de Code moeten inzetten als contextbepaling, besluit Creyghton. “Anticiperen en voorbereiden met als resultaat (stakeholder)engagement. Dan kan er veel meer worden toegepast en hoeft er – achteraf – veel minder te worden uitgelegd.”
