Een besluit ook echt tot uitvoering brengen. Het lijkt zo simpel, maar vooral bij de complexere trajecten gaan er nog vaak dingen mis. Hoe kan dat toch? En wat kan de RvC daaraan doen? Adviseur en publicist Ben Verleg deed er onderzoek naar en publiceerde zijn resultaten onlangs in “Algemene Inleiding in Zingevende Besliskunde”.
Eerder al, in 2012, schreef Verleg een proefschrift waarin besluitvorming met betrekking tot de Noord/Zuidlijn het centrale onderwerp was (“Zingeving in besluitvorming”). Een ideale casus, want werkelijk alles wat fout kon gaan in dat project, ging ook fout. Maar waar lag dat precies aan? “Ik kwam erachter dat de uitvoeringsproblemen al begonnen bij de besluitvorming”, vertelt Verleg. “Zoals vaak bij de start van een project, heeft iedereen zijn of haar eigen gedachten over het oplossen van het probleem. Je moet dus meteen op tafel krijgen wát je nu precies gaat aanpakken en waarom. En daar zoek je vervolgens een geschikte oplossing voor. Doe je dit niet, dan gaat iedereen met een ander idee het project in en kan het uiteindelijke resultaat voor veel mensen flink tegenvallen.”
Nieuwe spelers
En zelfs als je alles in deze fase goed doet, dan nog kan het misgaan. De boodschap van Verleg is dan ook dat we niet alleen goed moeten opletten bij het nemen van een besluit, maar dat we dat moeten blijven doen. “Besluitvorming is dynamisch. We moeten blijven herbevestigen wat we bedoelen, hoe vanzelfsprekend iets ook lijkt te zijn. En iedere keer als er iets wijzigt, moeten we daarbij stilstaan. Bij de Noord/Zuidlijn zag je dat men simpelweg vergat waar het nou écht over ging. Bovendien kwamen er steeds weer nieuwe spelers die het verleden niet goed kenden. Er was geen sprake van een goede overdracht. Zo werden de verantwoordelijkheden onduidelijk.”
Hoe pas je zingevende besliskunde dan wel goed toe? Onder meer door vragen te stellen die onduidelijkheden wegnemen, zegt Verleg. En daar is een mooie taak weggelegd voor commissarissen en toezichthouders. Zij moeten die vragen stellen. “Durf kritisch te zijn als een Raad van Bestuur met een mooi plan komt. Wat willen ze? Wat is de diepere bedoeling? Welk probleem proberen we hier eigenlijk mee op te lossen? Leg het op tafel. En houdt vervolgens, nadat het besluit is genomen, een vinger aan de pols. Gaan we nog de goede kant op? Wat denken medewerkers er binnen de organisatie over? Zijn er misverstanden? Worden verantwoordelijkheden goed overgedragen? Klinkt als veel werk, maar als je het niet doet, komt het op een later moment toch op je bord te liggen en heb je nog veel méér werk.”
Intuïtie
Blijf dus scherp en kritisch, is het advies van Verleg, en blijf doorvragen. Laat je niet in de luren leggen door een bestuurder die vindt dat goed leiderschap betekent dat je besluiten er doorheen moet drukken. Zo werkt het niet. En vertrouw ook niet al te veel op je eigen intuïtie. “Want dat zet ons nogal eens op het verkeerde been”, vertelt Verleg. “We hebben allemaal onze eigen routines - zowel emotioneel, fysiek als mentaal - opgebouwd in ons leven. Maar het is aangetoond dat die routines in andere omstandigheden lang niet altijd goed werken. Dus je moet gewoon scherp blijven. Klinkt heel simpel, maar dat blijkt het dus niet altijd te zijn.”
Gelukkig ziet Verleg in de praktijk wel voorbeelden van hoe het wél kan. Zo schreef hij over de komst van de Hermitage in Amsterdam, een monsterproject waar nauwelijks deadlines werden gemist. “In dat project was niets onduidelijk en dat lag voornamelijk aan de inzet van directeur Ernst Veen, die zich compleet verbonden voelde met wat hij wilde bereiken. Hij was zijn droom aan het realiseren en wist de mensen om hem heen mee te nemen en te motiveren. Een prachtig voorbeeld, waar veel musea die door een verandertraject heen gaan nu naar kijken. Dus: wat gaan we doen? Welke effecten willen we bereiken? En waarom gaan we het zo doen? Het gaat er niet om wie er uiteindelijk gelijk heeft of krijgt. Het gaat erom dat er duidelijkheid is over het besluit en dat die duidelijkheid blíjft.”
